На пути к госкапитализму

Очевидно, что в настоящее время в развитии экономической модели страны руководство России по объективным причинам всё более склоняется в пользу госкапитализма.

Государственный капитализм – это баланс между частным и государственным бизнесом, честная конкуренция за предлагаемые государством проекты, получение максимальной эффективности и общественной пользы в их реализации.

Поэтому поиск путей повышения эффективности системы корпоративного управления и непрерывного совершенствования деятельности государственных компаний является наиболее актуальной задачей.

Для этих целей необходимо проанализировать негативные тенденции в развитии госкомпаний за последние 20-30 лет в России и определиться с ключевыми приоритетными направлениями их развития для повышения эффективности существующих госкомпаний и создания новых. Ключевые приоритетные направления должны стать драйверами развития всех остальных направлений.

Во-первых, одной из существенных проблем российских госкомпаний является их закрытость, непрозрачность не только для российского общества, но и для самого государства. Между тем значимость крупных госкомпаний для российского общества, выполнения государственно и общественно важных проектов и наполняемости государственного бюджета трудно переоценить.

Во-вторых, к сожалению, нужно констатировать факт низкой степени производственной демократии в госкомпаниях, что является само по себе тормозом развития современных российских госкомпаний, поскольку работники госкомпаний не только нередко ограничены в своих трудовых правах, но и не обладают возможностями участия в управлении и развитии госкомпаний, в которых они работают.

Необходимо отметить, что неэффективность ТОП-менеджмента предприятий, входящих в крупные госкомпании, зачастую компенсируется ресурсом личного времени работников, который чаще всего даже не оплачивается. А это означает, что у работников не хватает время на восстановление, на лечение, на общение с семьей, на занятия любимым хобби, что снижает потенциал и эффективность самих работников для развития компаний, превращает их работу в нескончаемую рутину, снижая мотивацию, интерес к работе, к развитию и повышению эффективности вверенных направлений.

К сожалению, корпоративными инструментами, как показывает практика, решение проблем с нарушением трудового законодательства в госкомпаниях не представляется возможным, поскольку ответственные службы по работе с персоналом склонны скрывать данные факты даже от высшего руководства госкомпаний.

Следовательно, необходимо повышать роль профсоюзных организаций в госкомпаниях и усиливать их возможностями подразделений Роструда - государственных инспекций труда. Специалисты государственных инспекций труда при планировании посещений предприятий должны прежде всего проводить консультации о нарушениях трудового законодательства с руководителями профсоюзных организаций, чтобы их проверки не были формальными, но предметными и результативными. У профсоюзных организаций и у государственных инспекций труда общие задачи, и они должны решать их совместными усилиями на благо граждан России. К сожалению, этого тесного взаимодействия в настоящее время не наблюдается, что значительно снижает потенциал этих двух полезных учреждений.

Что касается развития производственной демократии в государственных компаниях, то речь идёт, прежде всего, о необходимости повышения роли специалистов в управлении и развитии предприятий на уровне подготовки эффективных решений, создании прозрачных и справедливых кадровых лифтов, выдвижении кверху лучших и компетентных работников.

Наиболее подробно в силу важности и перспективности, на наш взгляд, данной технологии для развития госкомпаний хочу остановиться на вопросах создания системы улучшений через сбор предложений работников по совершенствованию деятельности предприятий. Работа с предложениями работников на предприятиях в послевоенной Японии вылилась в целое национальное движение и явилась основой так называемого Японского экономического чуда.

Нормативным основанием создания подобных систем является базовый принцип системы менеджмента качества (СМК), который звучит как: «Вовлечение персонала в процессы непрерывного совершенствования».

Данная система или технология является неотъемлемой частью бережливого производства. В свою очередь инструменты бережливого производства являются практической реализацией принципов и положений системы менеджмента качества.

Несмотря на то, что эта технология стала применяться на многих российских предприятиях, как японский опыт, все мы помним наш советский опыт работы с рационализаторскими предложениями.

А если взглянуть в отечественную историю глубже, то еще великий русский полководец Александр Суворов говорил, что «ближнему виднее», поощрял инициативу и находчивость в солдатах и офицерах, что позволило ему создать самую боеспособную армию того времени.

Поэтому его вполне можно считать родоначальником отечественной системы «Кайдзен», а по-нашему, системы постоянных улучшений.

Отличие системы улучшений от системы работы с рационализаторскими предложениями незначительны, но существенны.

Если система работы с рационализаторскими предложениями рассматривала лишь предложения с глубокой и всесторонней проработкой, то системе улучшений, как управленческой технологии, интересны любые проблемные вопросы, поступающие снизу для целей управления.

Рассмотрим простейшую классическую схему управления.

Данная схема управления позволяет понять, что никакая система управления не может эффективно функционировать без обратной связи от объекта управления, причём, чем больше этих обратных связей, тем больше информации можно получить о состоянии объекта управления и более эффективным может стать управляющее воздействие на объект, добиваясь поставленных целей.

Кроме того, управляющее воздействие осуществляется не в отношении обезличенного производства, а в отношении людей, работников, которые и приводят производственные процессы в действие.

И то насколько компетентны и мотивированы работники, насколько чётко они понимают поставленную задачу, насколько эта задача своевременна и верна по сути, настолько эффективны протекающие производственные процессы.

Кроме того, работники не только выполняют необходимые производственные функции, но и могут, дополнительно, являться своего рода датчиками, сигнализаторами проблем на различных производственных уровнях, поскольку, напомню, «ближнему лучше видно», и поступающая от них информация крайне важна для целей управления.

После небольшого отступления, остановлюсь непосредственно, на основных вопросах регламентации функционирования системы постоянных улучшений через работу с предложениями работников.

Во-первых, любая проблема, с которой столкнулся (постоянно сталкивается) работник в своей работе, требует описания на соответствующем бланке предложения, который наряду с общей контактной информацией должен содержать следующую важную информацию:

• описание проблемы;
• указание на бизнес-процесс, требующий улучшения;
• предлагаемый вариант решения проблемы;
• ожидаемый результат.

Во-вторых, любая проблема требует всестороннего рассмотрения заинтересованных лиц, задействованных в бизнес-процессе, требующем улучшения, для чего необходима организация мозгового штурма в рамках специально созданного органа по рассмотрению предложений работников по улучшениям. Это позволит увидеть проблему с разных точек зрения и найти оптимальное её решение.

При создании систем улучшений через работу с предложениями работников возникают следующие вопросы:

• Нужно ли материально стимулировать подачу предложений работниками?
• Если да, то какова должна быть система оценки предложений?
• Нужно ли оценивать предложение как таковое, либо только по результатам его внедрения?

Постараюсь ответить на них.

Как показывает практика внедрения данной технологии на других предприятиях, система работает только при денежном стимулировании. Это тем более важно, что системы премирования нередко не совершенны и выстроены по принципу «отнять, но не прибавить», т.е. основаны на отрицательной мотивации.

Кроме того, если учесть опыт инновационных центров или, как их еще принято называть, «кремниевых долин», вознаграждение исключительно по результатам внедрения будет тормозить сбор важной проблемной информации с рабочих мест, к чему, собственно, и призвана данная система. Кроме того, встает вопрос о методике и создании специального аппарата оценки результатов внедрения, что потребует дополнительных ресурсов. А основная цель данной системы - подтолкнуть инициативу и формирование снизу проблемной информации для целей управления. Кроме того, само предложение может быть крайне интересным и полезным, но его воплощение по причине некачественного исполнения может хромать. Таким образом, система оценки предложений должна быть максимально простой и понятной.

Создание систем улучшений через работу с предложениями работников по совершенствованию деятельности предприятий, по нашему мнению, не только будет удовлетворять требованиям стандартов в области системы менеджмента качества (СМК), но и являться действенным механизмом оптимизации и непрерывного совершенствования бизнес-процессов любой госкомпании, повышения результативности работы всех её подразделений.

Николай Николаевич Бондаренко, председатель Межрегионального Общественного Движения в поддержку православных образовательных и социальных инициатив «ПЧЕЛКИ»