Заместитель руководителя аппарата генерального директора АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей» имени академика В.П. Ефремова Геннадий Козлов и замдиректора Научно-образовательного центра концерна Сергей Ерошин уверены: успех от реализации этих подходов усилится, если в будущем учесть и использовать положительные стороны обеих программ. Подробности - в материале profiok.com.
Зачем нужно выявлять лидеров?
Личность
и квалификация руководителя во многом определяют успех возглавляемого
им коллектива - будь то предприятие, корпорация или отрасль. Именно
поэтому подбору руководящих кадров традиционно принято уделять серьёзное
внимание. В последние годы стала общепринятой практика формирования
кадровых резервов. Как отмечают эксперты, она, к сожалению, оказалась не
слишком эффективной: поскольку кандидатов в резерв выбирают сами
руководители, они часто подходят к процессу формально, будучи не слишком
заинтересованы в формировании смены, которая будет «дышать в спину». В
итоге в списках резервистов нередко оказываются даже пенсионеры.
Посмотришь на такой список - и чётко понимаешь, что замены нынешнему
руководителю нет и не может быть в принципе. Такой подход
неконструктивен.
Чтобы нейтрализовать этот фактор, имеет смысл включать механизмы, позволяющие выявить в коллективе или даже в масштабах страны потенциальных лидеров. А почему именно в коллективе? Разве нельзя поискать грамотных управленцев где-то на стороне? С этим вопросом мы обратились к заместителю директора Центра экономического развития и сертификации (ЦЭРС ИНЭС) Юрию Смыслову.
«Это
общемировая практика, - объяснил Юрий Смыслов. - Откройте, например,
«Энциклопедию менеджмента» Питера Друкера. Там написано, что ни в коем
случае не стоит пытаться отдавать ключевые должности в организации
новичкам. Гораздо лучше выращивать руководителей внутри организации,
присматриваться к тем, кто обладает лидерскими качествами и пользуется
уважением и доверием в коллективе. Этому принципу следует большинство
успешных компаний и в России, и за её пределами. Выходец из коллектива
хорошо знаком с традициями компании и тонкостями её работы, а значит,
при продвижении по карьерной лестнице сохранит преемственность целей и
ценностей. Конечно, в сложных случаях, связанных, например, с
коррупцией, приходится менять всю верхушку. Но это то самое исключение,
которое подтверждает правило».
Как выявляет лидеров концерн ВКО «Алмаз-Антей»?
Программа по выявлению лидеров, начатая в 2016 году, стала успешной в том числе потому, что была инициирована лично генеральным директором концерна Яном Новиковым. Если бы идея родилась в каком-то подразделении, скорее всего она погрязла бы в обсуждении целесообразности её реализации. К тому же «традиционный» кадровый резерв уже существовал в каждой из дочерних организаций концерна.
Первая «волна» программы из 130 тысяч сотрудников выявила полторы тысячи желающих принять участие в конкурсе. Возраст и профессиональные качества сотрудников при этом не имели значения, нужно было просто заявить о своём желании пройти отбор.
Дальше нужно было заочно заполнить три анкеты: продемонстрировать интеллект и кругозор, показать своё умение находить выход из сложных ситуаций и так далее. На каждом этапе участники отсеивались: кому-то было лень заполнять анкеты, для кого-то задания оказались слишком сложными, кто-то просто передумал. Получив на выходе около 450 комплектов анкет, эксперты оценили ответы. Сотрудники, набравшие максимальное количество баллов, были приглашены на очные сборы.
Зачем
нужен очный тур? Всё очень просто: помимо прочего, важно понять, как
будущие лидеры умеют работать в команде, хорошо ли выступают публично,
насколько они активны и коммуникабельны. Заочно эти качества оценить
невозможно.
Очный тур выглядел традиционно для подобных конкурсов: командные задания, жаркие дискуссии, спортивные состязания. Итог многофакторной оценки и отбора - 54 победителя. Все они получили грамоты и удостоверения о повышении квалификации.
С 2018 года запущена вторая итерация поиска лидеров. Казалось бы, все, кто хотел поучаствовать, уже сделали это в прошлый раз. Однако благодаря хорошей информационной кампании организаторы на старте набрали ещё больше участников, чем два года назад. Что интересно: в заочном туре гораздо меньше участников досрочно сошли с дистанции. Это говорит о том, что на этот раз в программу действительно пришли те, кто чувствует в себе лидерский потенциал.
Организаторы
уверены, что в число победителей программы по итогам двух итераций
войдут около сотни человек. Это около одного процента квалифицированной
молодёжи, работающей на предприятиях концерна. Цифра адекватная и вполне
соответствует распространённым статистическим данным о доле людей с
явным лидерским потенциалом.
Очень важный момент: выявление лидеров - это отнюдь не финал программы. Не надо думать, что победителей сразу же продвинули по службе. Более того, им с самого начала говорили, что в социальный лифт они, конечно, попадут, но самостоятельно взмыть до заоблачных высот он не может: крутить ручку лебёдки придётся им самим. Что для этого нужно? Вот тут поможет программа по работе с лидерами.
С этим молодыми людьми методично и планомерно работают. Они проходят стажировки на предприятиях концерна, обучаются в стенах Научно-образовательного центра по программе «Мастер делового администрирования в сфере ОПК», получают задания от руководства и все вместе разрабатывают стратегические документы - например, положение о соревновании дочерних предприятий концерна.
Чем принципиально отличается программа «Лидеры России»?
На
первый взгляд, конкурс «Лидеры России» проходил очень похоже. Та же
цель - выявление лидеров, те же очный и заочный этапы, те же
образовательные программы для победителей.
Но вот отличие: на первом этапе количество участников оказалось неожиданно большим. В итоге пришлось «закручивать гайки» на отборочном туре. Действительно ли через фильтр прошли лучшие? Вопрос.
В различных соревнованиях не зря сложилась практика проведения сначала региональных и лишь затем - федеральных испытаний. Плохо, когда участников мало - наверное, если их меньше тысячи, проводить конкурс вообще не имеет смысла. Но если их слишком много, провести адекватную процедуру оценки невероятно сложно. Как выбрать сотню лидеров из двухсот тысяч человек? Разве можно оценить их очно?
Кроме того, при таком низком проценте победителей участники программы могут утратить мотивацию. Если побеждает каждый десятый - это можно понять и принять. Но вряд ли кто-то чувствует себя уверенно, когда ему нужно доказать, что он в чём-то превосходит тысячу своих коллег.
Другое отличие: конкурс «Лидеры России», по сути, завершился определением победителей и назначением некоторых из них на высокие посты. Социальный лифт оказался катапультой: счастливчики совершили карьерный скачок. В случае с концерном ВКО «Алмаз-Антей» финал отбора, наоборот, становится началом программы по развитию выявленных лидеров.
Наконец,
аналитики концерна обратили внимание на одну характерную деталь. Они
сравнили мнения участников программ по поводу исторических личностей,
достойных стать примером для подражания. Сотрудники концерна ВКО
«Алмаз-Антей» перечисляли, в основном, руководителей отечественных
оборонных предприятий и выдающихся конструкторов - Грабина, Грушина,
того же академика В.П. Ефремова, именем которого названо предприятие.
Финалисты конкурса «Лидеры России», как выяснилось, мыслят совсем
другими категориями. Они равняются на Петра I, Екатерину II, или,
скажем, на Столыпина. Может быть, им всё же стоит для начала
приглядеться к ведущим управленцам в тех сферах деятельности, где они
трудятся?
Словом, совершенных программ по выявлению лидеров пока не создано, а значит, стоит брать лучшее из всех существующих кейсов и постепенно улучшать механизмы отбора. Главное - помнить, что смысл подобных программ не столько в определении будущих лидеров, сколько в дальнейшей кропотливой работе с ними.
Статья Г.В. Козлова и С.Е. Ерошина опубликована в журнале «Экономические стратегии» №4-2018 под заголовком «Как выбирать лидеров?»
ЦЭРС ИНЭС
